第三节 缺料解决方法
一、 物料一次性替代
1、一次性物料替代定义
因生产欠料、小批量试用等引起的一次性的物料替代。
2、适用范围：
公司所买的采购件。
3、一次性物料替代流程
物料替代申请（各订单计划处、生产采购、中试工艺处、MQE）→中试部物料品质试验中心进行技术认证审批→技术文件管理部归档（批准的替代）
→IQC根据一次性物料替代单检验采购物料
→电装事业部质量保证处根据已物料替代单检验内部加工件
→各订单计划处根据批准的物料替代单进行物料替代审批
→各库房根据一次性物料替代单核实替代并发料、补料
→电装事业部工艺工程处对物料替代在生产中的执行过程进行跟踪控制。
4、注意事项
经过技术认证不能建立的替代，申请人不能重复申请。
5、实现方式
《一次性物料替代单》电子流
二、半成品发货替代
1、申请人提出半成品替代发货申请、部门主管审核 → 工艺工程师完成对自制件替代件的选型和技术认证 → 成套工程师判断是否符合工勘要求、是否需要市场确认 → 办事处/订单管理工程师确认是否同意 替代（不需要市场确认则可省去此环节） → 成套工程师检查需要替换的配套件、更改订单 → 生产备料发货
2、实现方式
输入：替代发货电子流
输出：定单更改单
三、缺料分层分级处理通道
1、（预）缺料分层分级通报规定
根据（预）缺料对生产、发货及研发的影响程度，将（预）缺料按以下三个层次划分，以保证重大问题得到优先解决。
表3.4.1
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层次 |
紧急程度 |
范围（按影响程度） |
主送 |
抄送 |
备注 |
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第一层 |
一般 |
1、生产物料 w 加工物料：影响加工进度3天以内 w 分货附件：未来5天以内影响合同发货，影响发货进度1天以内；未来5天以后影响合同发货,影响发货进度3天以内 2、研发物料 w 影响加工进度，延误产品（合同）及时供货5天以内 |
-- |
-- |
录入（预）缺料处理系统中 |
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第二层 |
严重 |
1、生产物料 w 加工物料：影响加工进度4-8天 w 分货附件：日前已缺；未来5天内影响合同发货，影响发货进度2-8天；未来5天以后影响合同发货，影响发货进度4-8天 2、研发物料 w 延误开发/开局进度10天以内 w 延误产品（合同）及时供货6~10天 |
采购调度部门 |
采购员/采购业务处主管、CEG、计划员/生产计划处主管 |
|
|
第三层 |
重大 |
1、生产物料 w 加工物料：影响加工进度8天以上 w 分货附件：影响发货进度8天以上 2、研发物料 w 延误开发/开局进度10天以上 w 延误产品（合同）及时供货10天以上 |
采购调度门 |
以上人员、计委领导、采购部门高层领导 |
特别重大时报公司高层领导 |
1) 对于一般（预）缺料，各报缺部门于每天上午12：00前直接录入《（预）缺料处理系统》之中；
2) 对于严重、重大的（预）缺料，由生产计划部门统一接口人汇总各部门所报的（预）缺料，并按表3.4.2的格式于每日下午15：00之前报采购调度部门统一接口人，并抄送以上指定人员。
表3.4.2
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产品或组织 |
项目 |
型号或描述 |
缺料现状及未来需求情况 |
采购员/原因 |
紧急程度 |
采购回复 |
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... |
... |
... |
... |
... |
... |
... |
虽然由某一产品或组织报出，但在报缺数量上应包含所有组织的，以避免同一项目在一个组织的报缺刚刚解决，另一个组织又报缺，造成大量的重复劳动。对于“缺料现状及未来需求情况”，需说明在制缺料数量、未来两周需求、再其后1个月的需求，且三者在数量上不互相包含。
2、（预）缺料的处理与回复：
1) 对于一般缺料，由采购员直接于当天下午5：00之前在《（预）缺料处理系统》中回复，各采购调度处跟踪、监控，检查（预）缺料回复情况。
2) 非一般缺料的采购部门的处理及求助方法如表3.4.3
表3.4.3
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层次 |
缺料性质 |
主送 |
抄送 |
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第二层 |
严重 |
采购业务处主管 |
计划员/生产计划处主管、采购员、采购业务部门主管、CEG |
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第三层 |
重大 |
CEG、采购业务部门主管/生产采购中心主管 |
计划员/生产计划处主管、采购员/采购业务处主管、采购部门高层领导、计委领导 |
采购部门收到生产计划部门指定人员所报的（预）缺料信息后，按上面的要求发给指定人员，并跟踪处理情况，于第二天上午11：00之前反馈处理结果。
第四节 加工策略与发货策略调整
一、加工策略（车间排产原则）
1、车间排产的基本组织方法
1）推式排产：生产单元按照任务令要求进行生产，并将完成的产品按预定计划要求推到下一生产单元。
该生产组织方式在实际排产时：当知道客户需求存在后，从后向前进行排程。一般按顾客的要求完工顺序完成。 推式排产通常是收到客户需求后立即安排。
特点：
Ÿ 整个生产组织过程中物料从前向后推动，物流与任务令指令一致。
Ÿ 整个生产组织的控制权集中在调度系统之中，在正常运行过程中整个生产系统指令效率较高.
缺点：推式排产方法容易导致车间在制品数量增加。
2）拉式排产： 生产单元根据下一生产单元的需求决定本生产单元的产出与品种，将此信息反馈上一生产单元，并从上一生产单元拉回相应在制品或原材料。
该生产组织方式在实际排产时：针对客户需求时间以逆向顺序安排某一时间在每一工序加工。即客户需求在每一个工序到期时间开始生产，首先对最后的作业进行排产。
特点：
Ÿ 整个生产组织过程中物流从前向后推动，被从后向前的信息拉动；
Ÿ 生产单板的加工数量与品种由下一生产单元的需求决定。
优点：拉式排产方法可以减少车间在制品数量
缺点：信息交换量较大
3）调度排产组织方法的应用原则
Ÿ 在整个排产过程中必须坚持交货第一、物流效率第二、设备使用率第三的原则
Ÿ 非加工成熟产品与中研加工产品采用推式生产组织方式
Ÿ 量产产品与加工工艺成熟的中试单板采用拉式生产组织方式（实行精益化生产）
Ÿ 车间排产方式只应用于电装事业部内部，拉式排产方式时间点以任务令要求完工时间点为起点，或以加工瓶颈点排队次序决定前后加工时间，兼顾设备使用效率
Ÿ 拉式生产与推式生产组织方式并存，将生产组织方法落实相应生产线，并在一相对固定时间内各生产线组织方式 相对固定；
Ÿ 由于公司特急加工任务较多，为此建立柔性生产加工生产线
Ÿ 高效率生产线与柔性线分开调度与效率考核，防止低效率任务与可高效生任务没有明显界定影响整个生产系统效率
2、排产工作质量检验标准
良好的排产方法必须针对加工对象特性：加工任务量、工艺等进行归类与判别。 有以下4个标准进行检查排产结果的优良：
Ÿ 任务令加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的资源时间最短，不含中间等待时间。 设备使用效率最大化。
Ÿ 在制半成品存量最小化，并使半成品在制在生产单元等待时间小于目标值（12小时）
Ÿ 任务令平均延迟天数最短，任务令加工周期最短
3、资源调度及工作中心排产规则
Ÿ 调度在将任务令分配至各工作中心时要使成本、设备闲置时间及任务完成时间最小。（将任务分配到最合适的生产线）
Ÿ 工作中心的负荷应由生产能力大小决定。有效的排产是各工序与工作中心计划量与完成量相匹配（能力决定产出）
Ÿ 在分配每项任务令前，检查所需资源（物流及信息）及物料供应情况，条件满足的任务才能起动加工并排产上线。（满足可全程加工条件的任务令才上线）
Ÿ 确定每个任务令的到期时间，并检查每个任务令相对所需日期与加工进度的差距，以此控制排产次序队列（客户的需求决定产出时间）
Ÿ 当重点任务流经各工作中心应检查工作进度（眼睛盯紧重点任务）
Ÿ 各生产中心排产批量应以传送批量为基准，而非加工批量完工后转入下一生产单位（电装的加工批量是传送批量）
Ÿ 跟踪工作中心的生产效率及检查可用生产时间，及时调整产出（把握资源效率才能知道产出效率）
Ÿ 对晚班作业排产应尽量安排近三批无品质、工艺问题记录的半成品（减少晚班不确定性）
Ÿ 定期提供计划信息给工作中心与工作中心共同制定策略，减少各工作中生产人员超负荷工作（与车间共同制定产能策略）
4、任务令排队规则
优先排队规则是将任务完成时间、各工作中心任务令个数及工作延迟最小化，设备利用率相联系，综合排定产出次序。
FICFIS：先到先服务。到达工作中的第一个任务令首先执行。
应用点：①当任务量<加工能力时 ②排定中研、中试加工任务时
SPT：最短操作时间。任务令资源需求时间最短的先执行
应用点：前一工序任务超过生产能力，而下一工序无工作可做时应用
关键比率规则：是以所余时间除以完工所需时间得到CR指数。CR最小者优先
应用点：常用方法，可用于决定任务令排产次序与重排产工作
约翰逊规则：任务令安排到两台设备或两个工作中心时，使工作时间最小，同时
使机器总实余时间最小
应用点：主要应用于任务令并行作业分配到两个单位同时进行，如双面板安
排第一线进行A面加工，同时安排在第二线加工T面
二、发货策略
1、合同排序根据合同交货期初排，根据公司策略、客户重要性进行调整，合同备货各环节按排序结果执行。
Ÿ 同等条件下，组合合同优先保证；
Ÿ 匹配成功的合同，其排序不得更改。
2、预留在POC匹配成功的基础上进行，实现对终端物料的有效分配，以提高后续生产环节的可执行性。
Ÿ 预留时间应与整机调测进度相配合，正常情况下在整机入库前2--3天预留，不得随意提前；
Ÿ 预留时发现的欠料严重影响合同按计划执行，需紧急安排到货；
Ÿ 当合同已预留超过5天但整机还不能入库时，要及时解除预留。
3、统筹审批合同入库，对合同的可发货性负责。
Ÿ 合同发货的齐套性优先于及时性；
Ÿ 组合合同入库要保持同步；
Ÿ 分批发货、欠料发货、提前发货时，统筹须征得办事处同意；
Ÿ 对提前入库但不发货的合同，只有在货务场地允许的情况下方可审批入库；
Ÿ 对已入库但不能及时发货的合同，统筹负责组织处理。
4、严格控制欠料发货，及时齐套补货。
Ÿ 安装材料不能欠发；
Ÿ 预计7天内可以解决欠料的合同不得入库，不得欠料发货（例外情况由各调度处长审批，若调度处长无法决定则由各订单总监审批）；
Ÿ 资源紧缺时优先保证补货（特殊情况按公司相关文件执行）；
Ÿ 按承诺时间补货，欠料发货时间越长，补发的优先级越高；
Ÿ 一个合同的欠料补货不得超过两次，同一批次补货不得超过一次。
5、合同发运以客户满意为前提、对生产备货进行最后把关。
Ÿ 有DATE3条件下，发货计划根据DATE4制订，并参考DATE5调整（避免在休息时间到货等）；
Ÿ 未经统筹同意，不能安排分批发货或补货；
Ÿ 跟踪货运信息，及时反馈给订单管理工程师，货运人员须提前1天向客户通知具体到货时间。
备注：
DATE3：CCP计划要求承运日期，规定了货运科将合同物料交接给承运商的时间；
DATE4：合同承诺发货日期，它是资源匹配后确定的合同承诺发货时间；
DATE5：客户合同要求交货日期，即合同文本中规定的交货日期。
第五节 日清日结
一、日清日结基本要求
按照时间要求完成工作、同时保证工作结果的正确性。即凡有物流/信息流、需要控制职能的地方，都有如下要求：
1. 正确性要求
2. 时间进度要求
3. 流量--数量与金额要求
二、日清日结涉及的业务范围
1、日清日结围绕三条主流业务：订单履行、生产计划、财务成本；
2、涉及的MRPII系统模块：INV、WIP、OE、PR/PO、CST、AR、AP；
3、业务部门：仓储、货物管理、合同管理、调度、计划、成本管理、财务核算等；
三、日清日结工作开展
1、制定日清日结规范 物控统计部门
在整理业务规则和进行了业务现状分析后，推动业务部门制定业务的日清日结规范，并组织财务等相关环节进行评审，在各个业务环节建立专门的日清日结规范。
2、制定日清日结标准 业务部门
根据业务日清日结规范制定各环节活动的监控点及相应的标准，目前已经有加工任务令日清日结标准模板，其中规定相应活动执行标准，异常事件处理标准，日清日结奖惩条例（和绩效挂钩）。
3、制定监控措施 业务部门/物控统计部门
集成日清日结标准和工作规则，建立监控日清日结的数据统计、业务稽核、考核指标和例行监控制度，使日清日结的监控工作能够及时、有效的例行化开展。
思考题：
1. 物控与计划的关系？
2. 简述不良物料范围和处理过程？
3. 什么情况下召集MRB会议？
4. 常用的缺料的解决方法？
5. 日清日结基本要求？
计划手册附文1：
TOM （全面订单管理）模型
TOM模型（Total Order Management）是美国OPD公司的“产品”，在ISC项目关注阶段由IBM顾问引入进XXX。 TOM模型，即全面订单管理模型，顾名思义，它主要是关注企业在订单履行方面的管理。
TOM模型涵盖了从客户的需求到订单履行的整个过程（见图1），主要包括资源管理、需求管理、制造管理和可供应能力管理这四个模块。此外，TOM模型和其他业务部门还存在着接口：来自销售部门的市场无约束的预测，来自行销部门的客户层次、产品策略的信息，来自制造部门的物料/产能供应的信息。通过这些相关环节，最后是计划的执行。这里的“执行”，其涵盖的范围要比订单履行的含义更广，不仅包括工厂中的订单履行，还包括采购下单等活动，即任何有利于订单履行的活动都包含在执行范围内的。
附图1
TOM模型强调的是，由于市场是在不断变化的，因此在生产过程中保持一个连续的、一致的单一计划是非常重要的。如何保证计划的一致性？这就需要一套计算机化的系统，把响应市场需求的周期尽可能缩短，同时，制定出一系列应对的规则，这样，生产体系就会首先响应最重要、最紧急得需求，而非最近的、或者是叫得最响的需求。因此，TOM模型的特点就在于它是一个计算机化的、有规则体系的、严格控制的计划流程。流程、规则和数据是TOM模型中不可或缺的部分，其中，规则是其非常重要的一个部分，也正是支持企业运作的部分。
TOM模型由四个方阵组成：资源管理、需求管理、制造管理和可供应能力管理（见图2）。
附图2
在资源管理方阵中，通过资源合理化流程，对供应（考虑约束资源的状况）和需求（无约束的需求预测）进行一个较高层次的匹配，输出一个可行的发货计划给需求管理方阵。
在需求管理方阵中，通过组合预测分解流程确定出的各个产品层次上的计划百分比，把高层面的需求转化为更细节层面的需求，将排好序的需求和相应的执行规则、交货的优先排序等一起传递给制造管理方阵。
在制造管理方阵中，考虑了更细层面的制造情况，对供需进行匹配，最后输出一个用于指导工厂实际运作的各个工序的执行信号。同时输出一个详细的供需匹配和额外的资源和供应状况给可供应能力管理模块。
在可供应能力管理方阵中，根据额外的资源和供应状况对需求进行资源的分配，并提供订单的可视性。同时，为资源管理方阵提供更新的可供应能力状况，用于下一次的资源匹配。所以说，TOM模型是一个闭环的全面订单管理模型。
下面分别详细介绍TOM模型的四个方阵。
一、资源管理
资源管理是TOM模型的第一个方阵，也是TOM模型中一个非常重要的部分。资源管理模块主要是通过对资源的合理调配，即一个资源合理化流程，来对供应和需求进行一个较粗的匹配。在这里，“资源”并不仅仅指物料方面，它有着更广泛的含义，是指在产品生产过程中所需要的各种资源，包括产能、原材料、劳动力、资金等等。实际上，资源合理化流程就相当于我们日常所说的销售与运作计划（S&OP — Sales & Operation Planning），它们都是关注于资源的合理分配，以更好地满足客户的需求。
在资源合理化流程中，首先需要从相关的多个部门中收集有关的供应和需求信息，再根据制定好的一系列业务规则，最终在多个部门之间达成一致的意见。因此，该流程的输入主要包括：可销售的需求预测、业务规则、约束资源的状况以及一些相应的基础数据等。资源合理化流程最终输出的是一个粗可行的发货计划（Capable of Shipping Plan），同时会得到一个相应的损益分析结果，用于指导企业在财务方面的运作。从下图中，我们可以看到资源合理化流程主要的输入和输出情况，这就需要在TOM模型与业务部门之间进行充分的联接，以保证业务部门能提供资源合理化流程所需要的信息。
附图 3
1、需求
要进行供需的匹配，首先我们需要了解市场的需求。这就需要预测部门提供一个可销售的需求预测，也就是无约束的需求预测。该预测应是完全基于市场现状的，没有受到企业在供应方面的约束（除了企业的定价策略）。一方面，无约束的需求预测是资源合理化流程的一个重要输入；另一方面，通过无约束的需求预测，可以让公司管理者了解目前存在的市场机会有多大，也可以使生产部门了解到市场对他们期望的供应能力有多大。这样，为企业以后在供应（如产能）等方面的扩充提供一个可靠的参考依据。
由于已签订订单中的未执行订单存在着对资源的占用，因此我们还需对这部分订单予以关注。同时在实际订单进来时，我们会发现原先假设的产品组合预测与实际有一定的偏差，要据此对其进行调整，使其更加准确。同时在调整过程中将会生成其他未签订的订单需求，用于对计划的制定。
客户预留实际上也是一种需求，这种需求来自我们的关键客户或者是针对我们的关键客户制定的一种预测。在对客户做预留时，应把其限制在第一层的客户上。对进行预留的产品，也是有一定要求的，例如是可以按BTF（Build-To-Forecast）进行生产的产品，或者是可以进行重复生产的产品。通过客户预留，可以形成更短的提前期，来满足部分大客户的需求。
2、供应（资源状况）
在了解来自市场的需求之后，我们还需了解我们现有的供应能力如何。这就需要进一步审视我们的资源状况，看在目前的资源中存在哪些约束？因此，制造部门要提供产能方面的信息，采购和计划提供物料（包括半成品）方面的信息。需要注意的是，无论是制造部门所提供的产能报告，还是采购从供应商那了解到的物料供应，都不仅仅是基于我们的现状 —— 制造部门还应提供将来的产能报告，采购还应提供在物料供应方面，即供应商都作出了哪些承诺，这样，我们就会知道在目前的约束下，需求将会受到哪些影响，决定应采取哪些相应的措施来解决资源短缺问题，如寻找新的资源、对需求进行重排程、约束预测等解决方法。
3、业务规则
经过供需的比较我们会发现，从市场上得到的需求预测往往大于我们的供应能力。这时，我们还需要另外一个重要的输入 ：业务规则。即，当需求超过供应时，我们应该用什么样的规则来进行调解？应用什么样的规则对资源进行合理的分配？这些业务规则主要包括：来自管理层的指令、产品策略、区域策略、需求类型的优先级排序、客户策略等（目前，由于我司尚无有关的业务规则流程，计划调度任务组专门成立了一个业务规则流程设计子团队来负责业务规则方面的工作）。
管理层的指令主要包括需求最大值和最小值规则。通过最大和最小值可以规定产品生产的最大和最小量。例如，对于处于生命后周期的产品，对其设定一个需求最大量，如果市场的需求大于该最大量的话，就把需求推迟到未来的阶段。这样，不是通过价格的改变，而是通过改变产品的可供货能力来达到产品在市场上转型的目的。需求最小值一般是针对新产品而言的，如果市场的需求小于产品最小量规则的话，就把未来的需求提前（如果未来有需求的话）。
需求类型提供了出于资源调整的目的对需求进行排序的规则。一般来说，企业的需求类型主要包括：已签订订单（退货、样品、其他已签订订单）、未签订订单（客户预留、一般预测等）。通过对需求类型的排序，可以保证把资源分配给优先级高的需求，以及优先级低的需求类型不会从优先级高的需求类型那获取资源。
在所有的未执行订单及合同性承诺都得到支持以后，我们才开始应用产品策略对剩下的需求进行细化。这些策略主要是：1）最小保护量，即出于维持市场策略的需要，由行销部门决定需要给予产品的最小产量，它的优先级是最高的；2）全力支持策略，一般而言，需要全力支持的产品主要是高利润产品、新产品、战略性产品和专属产品；3）公平分配策略，它是应用于所有其他的产品策略之后，在没有其他产品策略时的默认原则。
区域策略和产品策略相类似，也分为最小保护量、全力支持和公平分配等原则。最典型的区域策略就是公平分配，只有企业在决定某个区域具有战略性的地位时，才会采用全力支持的策略，以保证对该区域的产品供应。通过一定的客户策略，我们会优先满足某些客户的需求，为其提供更短的提前期等更高的服务水平。
除了上述主要的输入外，产品数据、产品层次等也是资源合理化流程的重要输入，为其提供所需的基础数据（TOM模型本身就是一个非常关注数据的模型）。
4、资源合理化流程
资源合理化流程是一个月度流程（S+OP也是一个月度流程），是根据制定好的一系列业务规则，考虑资源约束的状况，对资源进行合理分配的流程（在计划层次上进行资源的分配）。
通过资源合理化流程，不仅在资源有限的情况下，可以保证首先满足最重要、最紧急的需求，而不是最近的或者是叫得最响的需求。同时，它最终输出了一个可行的发货计划（作为需求管理方阵的输入），由于市场是不断变化着的，保证计划的连续性、一致性和可执行性，对生产来说是非常重要的。只有在这些前提条件下，企业才能真正做到：所有承诺“一言九鼎”！
二、需求管理
资源管理方阵输出的只是一个较高层面的计划，并没有考虑到如何和具体的客户需求相联系，和供应如何匹配等问题。需求管理方阵的主要目的，是对处于较高层次的可行的发货计划进行分解，在它和市场/客户需求之间建立一个映射关系，将需求和确定的客户联系起来，保证对客户作出的承诺得到相应的支持，并建立需求之间的优先级顺序，将其传递给制造管理方阵（第三方阵）。实际上，需求管理方阵正如计调流程中的MDS（主需求计划）环节，不同之处在于需求管理方阵充分了考虑客户的信息，通过相应的规则把具体的需求和客户以及可供应能力相联系，是可以实现的需求，并考虑了需求的优先级顺序。
需求管理方阵中包括的数据、规则和流程如下图所示，下面我们对需求管理模块中的数据、规则、流程分别作一下介绍，实际上，他们之间都是关联非常紧密的。
附图4
1、数据
客户数据主要是包含了企业现有的以及潜在客户的所有信息，也包含了客户在需求方面的信息。通过建立详细而准确的客户数据，我们可以按照客户期望的那样履行订单。它不仅用在需求管理方阵，还用于整个TOM流程以保证企业能恰当地响应预测、需求、制造的需要和在产品发货方面的要求。因此，客户数据主要包括以下信息：“客户分层和排名”数据确定了企业提供给客户的服务水平。根据其所处的层次不同，我们在分配产品时将根据其等级情况予以分配。例如对于处于第一层次的客户，我们将为其提供产品预留，并提供一定的提前期（这一点在市场/客户细分规则中将详细谈到）。通过“客户发货规则”数据可以详细了解客户在发货方面的有关信息以及对发货的要求，如他们是否接收分批发货等。“按客户要货日期发货”数据若标识为否，则意味着客户有自己的MRPII系统，会按照我们回复的日期（对我们而言是首次承诺日期，它通常要晚于客户的要货日期）进行排程。若在实际的履行当中，我们发现可以按照客户原来的要货日期发货—— 但客户往往是不会接受的，因为他们已经根据我们回复的日期进行了排程，这适合于客户把我们提供给他们的产品作为其生产所需的原材料的情况。“发货窗口”数据表示了客户对接收的货物在时间上的要求。对某些客户而言，只有真正的按他所要求的日期交货才是真正意义上的及时到货，提前或推迟交货都不是。除了以上数据外，客户数据还包括“客户对某些制造地点的排斥”等数据。
产品层次是从营销的角度来看产品结构，通过设定合理的产品层次，可以使预测更加准确。它和BOM的区别在于，BOM是用于了解制造一个具体的产品时对器件的需求，而产品层次则是了解产品族在各个层次上的市场需求（处于产品层次上的项目都应是可以销售的）。产品层次是产品组合预测分解流程的重要前提，在产品预测较为准确的基础上，通过产品组合预测分解流程，可以计算出在各个产品层次上各个项目的计划百分比（也就是我们通常所说的计划BOM），这样，在对粗可行的发货计划按照产品层次进行分解时，我们就能较准确的得到在各个产品层次上各个项目的需求信息。在确定产品层次时，我们可以根据产品线的不同而设定不同的层次；同时，由于受目前市场上商务软件的限制，一个产品层次最多包含8层；对于可销售的器件，它在所有的产品层次中只能出现一次。
产品需求相关信息就是为计算计划百分比提供相关的数据。这些数据的来源主要有客户的历史发货记录、未执行订单、客户预留和可销售的需求预测等。通过这些需求数据，可以计算在各个产品层次上每个项目的组合预测百分比（例如，我们可以预测到台式计算机128M的内存占50％的比例）。然而，产品需求信息并不是一成不变的（产品组合预测百分比将随之发生变化），它是随时间推移而变化的数据。在运用产品需求数据计算时，我们需要了解各个数据的权重。比如，对新产品而言，其未执行订单比历史的发货记录更为重要，而对成熟产品则正好相反。对于客户提供给我们的预测，我们要考虑其预测的准确性，然后赋以不同的权重进行计算，使产品层次上的预测百分比更加准确。
2、规则
市场/客户细分规则是对客户群进行划分的规则，针对不同的客户群提供不同的服务水平，按照客户群对粗可行的发货计划进行产品的分配。从这里我们可以看到，对客户服务水平的区分是在计划阶段而不是在执行阶段中进行的（一旦订单进入执行阶段后，所有的订单都是一视同仁的）。
一般来说，客户可以分为四层：公司级客户（大客户）、战略客户、分销商和OEM厂商等。公司级客户主要包括市场领先者、技术领先者（其虽然不是市场领先者，但是他们在某个技术领域非常领先）、市场份额高的客户放在第一层；一些行业领先者、签单比例稍低的客户属于第二层客户（战略客户）。
对于处于第一层的客户，我们可以对其进行预留，并保证一定的提前期。也就是不管该客户何时下单，不管当时我们的资源状况是怎样，他们都享有较短的提前期。与已签订单相比，客户预留是优先级较低的需求类型，客户预留也有可能不会发生。因此，为了减轻库存的压力，只有那些指定为按预测制造的产品才进行预留。但是，对于关键或者是战略方面的客户可以存在例外情况，此时就需要客户提供他们的预测（即在一段时间内对产品的需求）。同时，我们需要与客户之间就“预留使用或取消窗口”达成一致意见，在规定的预留日期之内，如果预留没有成为客户的实际要货，预留就会失效。在进行客户层次划分时，往往是行销部门根据客户历史的发货记录，和管理阶层一起，提出客户分层的建议，最后由管理部门进行决策，并将客户分层放到系统中。无论对公司还是客户而言，客户的分层都是一个重大的决定，不会常常修改。通常可能是半年或者一年修改一次。
制造及交货优先顺序是销售/行销部门制定的相关规则，其目的是确保工厂根据要货需求来执行，优先级规则一般包括：已签订单（根据承诺日期）、预留、预测等。
3、产品组合预测分解流程
产品组合预测分解流程是根据产品的相关数据，计算出在各个产品层次上所有项目的预测百分比，再考虑客户层次、时间（正如一个三维图形），从而把一个粗可行的发货计划在细节层次上同特定的客户需求联系在一起。
从产品层次的角度而言，销售部门是从较高的层次提供预测（预测的准确度较高），而制造部门需要的是产品较低层的需求信息。通过产品的计划百分比，就可以从较高的层次一层层的预测下来，从而了解在不同产品层次的需求状况。这样，我们就可以把需求信息传递给制造部门，同时就可以了解到在哪一层存在着什么样的约束。需要注意的是，无论是对哪一层次而言，若存在可以满足这部分需求的库存，则应将这一部分的需求减去，而不能将其也作为生产需求传递给制造部门。
从客户层次的角度而言，由于对他们的服务水平不同（是否提供预留等），在粗可行的发货计划中对他们的产品分配是不同的。通过与客户层次相联系，可以确定客户在各个产品层次的资源分配，将需求（订单、预留或预测）和具体的客户对应起来，为客户提供相应的产品可供应能力——对于处于第一层的客户，其可供应能力将包括预留。最后，我们再考虑时间上的安排，计划部门就获得了制定计划时所需的详细需求信息。
综上所述，需求管理方阵是通过产品组合预测分解流程，根据输入的产品数据、产品需求相关信息等数据，根据市场/客户细分等规则，将第一方阵输出的粗可行的发货计划（如某月的100万线发货计划）和特定的客户（某一客户层次上的，如中国电信）、特定的产品（某一产品层次上的，如交换的128模）、特定的需求（预测还是预留等）关联起来，为每个客户分配相应的可供应能力。再通过制造及交货优先顺序，对所有的需求（包括订单、预留、预测等）进行排序，输出一个按照优先级排序的需求给第三方阵——制造管理模块。
三、制造管理
需求管理输出的是按照优先级排序的需求，制造管理则是在按优先级排序的需求基础上，将需求和供应在Item的层面上锁定，自动的生成制造排程，并识别出额外的资源。实际上，制造管理就是要在更低的层面把需求和供应对应起来，它主要是根据已按照优先级排好序的需求，产能和物料的供应能力（供应状况），并考虑了工厂的执行规则 —— 该规则主要是为了优化工厂产能的利用，以及计划因子（产出率、周期、波动量）等因素，最终输出的是一个工厂的制造排程和响应计划，以及额外资源的状况。我们可以看出，制造管理方阵类似于我们日常所说的MPS和MRP模块的功能，但其区别在于制造管理方阵还考虑了工厂的执行规则，使工厂不但是根据需求的优先级进行排程的，并且还考虑了工厂的产能利用情况、效率的高低等。
制造管理方阵的输入、输出如下图所示。与资源合理化流程类似，我们分别从需求、供应、规则以及流程的角度对制造管理模块做一个介绍。
附图5
1、需求
这里的“需求”有几层含义，首先，它是从需求管理方阵输出的已经按照优先级排序了的需求；其次，它是现有的后端供应不能满足的需求（即考虑当前的库存并不能满足的需求，这在后面的“供应可视性”中有详细的解释）。因此，输入到制造排程流程的需求将是产品的净需求。在制造排程中，首先应满足的是现有的需求，即订单的需求。在这之后，如果还有剩余资源、产能的话，可以拉入一部分需求进行制造。这部分需求即我们所说的按预测制造（BTF）， 按预测制造是指，我们可以把某些未来需求有较高的预见性，并且是标准的成品或半成品看作是BTF的候选产品。由于它们的需求是比较稳定的，同时客户对他们的要货日期通常短于对他们的履行周期，因此，我们可以将他们作为一部分预计的需求。
2、供应（供应可视性）
为了制定出合理的制造排程，工厂需要在供应方面了解到详细的信息，即做到供应的可视性。这里的供应不单是工厂内部的供应信息，同时还包括各种相关的外部信息，如物料供应商、外包商、以及承运商方面的信息。对供应的可视性越强，也就越有能力对这些供应进行优先级的排序，从而保证在计划制定和执行阶段的做到资产的优化利用。
供应可视性方面的数据主要包括：产品或物料的器件编码、物料的实际数量、批次号、物料的放置场地、在途物料、波动量等。在进行制造排程时，这些数据都应是最新的信息，并且对供应线来说，数据在各个系统之间的转移时不能发生数据丢失的情况，并且所有的数据都应保持同步。
应用供应可视性的目的不仅仅是为了了解供应的状况，同时还要对供应的优先级进行排序。也就是说，对供应的资源而言，也存在着优先级排序的问题，即哪些供应要优先使用，从而在计划及执行阶段做到对资源的合理利用。通常，供应可以分为前端供应和后端供应，对我们而言，前端供应指的是SMT、插件、波峰焊等位于单板工序段的供应，后端供应则指的是对整机进行最终的装配、调测以及到成品的供应。从TOM模型的第九条指导原则我们已经知道，“在计划时应将需求与增值最小的资源相匹配”，以增加计划的柔性。因此，在制定计划时，这里的供应优先级顺序是按照前端、后端的工序顺序递增的。然而在执行时，即从制造流程生成的执行信号来看，供应的优先级顺序又是与之相反的，正如TOM模型的第十二条指导原则所说的，“在执行时应首先消耗额外的库存”，因此，处于第一优先级的应是即将成为呆死料的成品，其次是额外的成品，然后是额外的在制品库存，这样，就可以减少因库存的存在而造成的压力。这正如前面在“需求”中提到过的，制造管理模块在供需匹配流程中，在得到来自需求管理方阵的输入后，首先要看后端供应能否满足现有的需求，即现有的需求能否从库存中得到，如果可以的话则将减去这部分的需求，不能满足的需求将在制造流程中加以解决。
在供应可视性中，如何获取在途物料的信息也是我们要注意的一个问题。当在途时间很短时，我们可以将其视作 0，但是当在途时间较长时，系统会因为看不到在途物料的信息而默认为没有该物料，由此将会造成物料供应状况可视性方面的错误。
3、规则
库存管理是制造管理模块中一个非常重要的部分，它将告诉制造管理方阵在满足现有的需求（订单需求）之后，在有额外资源的情况下，将制定哪些库存。这里所说的“库存”指的是非在制品，按照计划生产的，或者与某个工序点相关的成品或半成品库存。在制定库存策略时，我们一般需要知道，哪些Item需要做库存，或者是在哪道工序上做库存，以及做多少库存？这些都是我们要关心的问题。要注意的是，我们并不是为了消耗现有的额外资源来生产库存，而是为了发货的目的制定库存计划，最终是为了达到TOM模型所说的第一条指导原则 —— “管理资源，使企业目标最大化”。从按预测制造（BTF）我们得知，某些需求稳定、配置标准的产品或者是某道工序的半成品可以作为按预测的候选产品，这样，在有额外资源的情况下，我们可以选择他们来制定库存计划；在确定出候选产品后，我们还要看一下在哪个工序点来做库存是最合适的，使我们所承受的风险最小。从客户服务的角度而言，制定库存计划的目的是为了满足客户要求的产品提前期较短的情况，使我们的产品更具有竞争力，因此，库存量可以是我们所预计的客户要求提前期小于整个制造及管理周期的订单量，在TOM模型中该订单量被称为“业务周转量”。
执行规则，即制造效率规则。 由于制造及工厂最清楚自己产能的利用情况，因此在一定的范围内，应该由工厂来决定自己的批量大小、生产的日常排程等，以获得较高的生产效率，并且更加易于执行。它主要是通过两个方面来提高工厂的效率：1）某个工序的最优批量，2）需求的拉入、推出。这两个条件是相辅相成的，可以通过需求的拉入、推出来满足最优批量的要求，也可以根据最优批量来拉入、推出需求。总之，制造部门还将根据其实际的状况来设定排程。在这里，需求的拉入和推出并不会影响到订单的生产，对于按订单制造的需求，我们必须在指定的时间生产出指定的数量，但对于按预测制造的需求，我们可以在不影响生产的前提下拉入和推出一定的需求。
批量的规则主要是根据生产的效率目标来对批量进行调整，包括规定批量和最优批量。其中，规定批量指的是在开始制造时应采取的批量大小，即初始批次的大小；最优批量指的是当处于最后的批次时采取得批量大小，其目的是为了减少制造过程中的剩余（资源、产能、需求等）。
需求拉入规则是为了使生成的执行信号能将工厂的负荷调整到最初约定的作业能力水平。它的制定包括拉入哪些需求类型，以什么样的优先顺序拉入，拉入窗口是多大。要注意的是，这里的拉入规则并不是一成不变的，在不同的业务时期拉入的窗口、数量都是不一样的（刚开始时要长一些）。在这里，拉入的产品应是按预测制造的产品，我们可以根据其需求预计性的高低来确定其拉入的先后顺序。一般来说，建议的拉入窗口是2至3周，拉入窗口越长，则风险就越大。在用一遍需求拉入规则还不能将工厂负荷调整到作业上限的时候，我们可以第二次再应用拉入规则，比如，对于需求较稳定的产品，可以延长其拉入窗口。但是第二次拉入规则的应用必须得到管理层的批准。
4、供应需求匹配流程
实际上，制造管理模块的供需匹配流程和资源管理模块的资源合理化流程是一样的，都是根据一定的规则对需求和供应相匹配。区别在于资源合理化流程是一个月度流程，而制造管理流程是一个以日到周为频次的流程，因此，制造管理流程是从更细的层面（Item层次）对需求和供应进行匹配，来指导工厂的实际运作。
那么，在制造管理模块中，通过在更低层面对供应和需求进行匹配，以及需求拉入规则的运用，最后输出的将是各个工序的执行信号，即在执行窗内在各个工序上要生产什么、生产多少。这里的执行窗主要是指“冻结”排程，其展望期是一天到一周左右。在产生执行信号时，首先是要确定按预测制造的目标数量，根据该数量可以得到执行窗内的额外供应（可以是前端和后端的供应）。然后，把在执行窗内最开始做了计划的需求和额外供应锁定起来，同时释放最初与需求行Item锁定的供应（因为在开始做计划时，需求是和增值最小的供应相对应的）。在需求和供应锁定后（即确定执行计划后），工厂再根据其作业能力的上限使用拉入规则拉入需求来平衡工厂的负荷。
最后，作为工厂执行信号的结果，供需匹配流程将更新并制定出可供应能力的报告，包括与供应锁定的需求、额外的供应/资源情况等，这些将输出给可供应能力管理模块（第四方阵），用于订单的排程和重排程以及订单的状态查询。
四、可供应能力管理
在资源管理（方阵一）的可销售的需求预测中，包括了未执行订单、客户预留和真正的预测，其中，资源合理化流程是以月度的频次进行的。但是，在实际的执行过程当中，订单是随时会发生的。 其中，有的是计划内的订单，即这部分需求将会和可销售的预测相对应，并在第三方阵中已有了资源方面的保证；有的则是计划外的订单，是没有预测到的需求（或者是和预测有一定的偏差），这时该如何为其分配相应的资源？同时，就客户来说，在签订订单之前，他往往需要知道订单能否按其要求的日期交付？对已签订订单，又需要了解订单的履行状况是怎样？
可供应能力管理模块就是根据来自制造管理方阵的输入 —— 额外的供应/资源状况，运用ATP调配规则和整合规则对订单进行资源的分配，同时，为客户提供有关订单状态的查询，完成订单的履行，按照客户的要求进行订单排产和重排产。
附图6
1、ATP
ATP（Available To Promise），即可供应能力。通常，我们把资源分成两部分，一部分是和需求预测中的未执行订单（已签订单）相对应的部分；另一部分剩下的资源就称为ATP。这里的ATP又 包括两个层面，一个是和需求预测（除去已签订单后的）中有对应的，得到资源支持的部分，这是已经预测到的ATP；另一个就是没有预测到的ATP，即没有和明确的预测联系起来的供应能力（资源和器件等），属于未占用、未使用、未预测的ATP。正是这两部分构成了第四方阵中所说的ATP。
2、规则
由于可供应能力是不断发生变化的，而新订单也是不断产生的。当现有的资源不能满足订单需求时，可供应能力管理方阵提供了ATP调配规则和整合规则对资源进行协调。在这里，不论是ATP调配规则，还是整合规则，进行分配的资源的来源是从第三方阵输出的资源状况—— 未和需求相挂钩的供应资源。
ATP整合规则的目的是在按照计划使用资源的同时，增加订单排程的弹性。当存在使用公共资源的产品的需求时，如果我们发现该公共资源存在着约束，这时，我们需要使用ATP整合规则。所谓整合，是指从资源发生约束的细节层面向上整合到使用该资源的同一产品族中的产品或者不同产品族下的产品。例如，某种公用器件发生短缺，单纯从该器件这一层来看，我们不知道该如何将其分配给各个产品。这时，我们不仅要提供该器件的短缺状况，还应提供所有使用该器件的产品的短缺状况，即，从器件层次的可供应能力整合为使用该器件的产品的可供应能力。然后，根据业务规则中的管理指令所规定的产品最大量，对这些产品进行数量上的分配，再进行资源的分配。这里，进行整合的层次就是运用了管理指令、规定了产品最大量的层次。
可以看到，当某种公用资源发生约束时，只是根据其的可供应能力进行订单的排产，其弹性是有限的。但是，如果把其整合到一个较高的层次，就可以从较高的层面了解发生约束的资源对产品的可供应能力的影响，根据产品的可供应能力，对产品进行资源的分配，来增加订单排产的弹性。
ATP调配规则是指将ATP在不同的客户层次之间进行调配的规则。从第一方阵的业务规则，我们已经知道要按照客户的分层等级对客户进行资源上的分配，可以说，这是一种相对固定的资源分配方式，对资源进行一个整体上的划分。然而，当后续不断有新的订单进来时，我们还需要有相对灵活的资源分配方式，因为客户并不会总是按照我们的安排来下订单。例如，在第一方阵中，我们已根据业务规则对第一层次的客户分配了相应的资源（2000个单位的XX产品）。然而，该客户在用完了分配给其的资源份额后，还有新订单进来，要求进行资源的分配时，我们就需要根据该客户的等级，运用ATP调配规则来对其分配资源。
ATP调配规则是如何运用的呢？首先，只有具有较高优先级的客户群或客户才可以从较低客户群或客户那里获取资源（即ATP）。其次，在进行ATP的调配时，只有在分配给客户的供应总量被已签订单冲减完成以后，才能应用ATP调配规则。即，客户只有用完自己那份资源后，才能对其运用ATP的调配规则。再次，对于有管理层指定数量上限的产品，在对其进行ATP调配时，分配的总数量不应超过管理指令所规定的上限。
可以看到，这些规则和前面所说的业务规则是紧密相联的。虽然，业务规则是在第一个方阵中设定，但是它会随着第一方阵到第四方阵以产生可供应能力。
3、流程
订单状态/查询流程类似于一个对外的接口，其目的主要是为了给客户提供一个功能，让他们能登录到系统中查询他们的订单状态。通过该流程，可以做到：1）实时地为客户提供有关订单的查询，或当新订单进来后，客户能马上得到新订单是否可以满足，以及可以满足的数量、日期等信息；2）当订单出现问题时，该流程能提供预警信息；3）当日期不能满足客户要求的日期，但客户愿意按照真实的日期进行排程时，则将会触发订单重排程的流程。 订单的供应状况主要包括供应的来源、状况和供货日期。在此，我们要注意的是，对于供应状况应有个标识，标识这个供应是否已经进入制造阶段，是制造承诺阶段还是制造计划阶段。如果已经进入制造阶段的话，就是制造承诺了，即制造冻结计划所覆盖的部分，就不能轻易进行改变；如果是即将进入制造阶段，就是制造计划的一部分。
客户需要了解有关订单状态的信息，企业内部的各个环节也需要充分了解订单的状态，这样，就能保证各个环节运作的衔接，当发现订单在执行过程中的问题时能及时进行处理，更好的履行客户订单。
不仅订单状态/查询要对涉及到的客户、产品、数量和要货日期等作出实时的响应。在订单排产流程中，同样需要知道相应的ATP数据，并且要对ATP数据进行及时的更新。例如，对于新签订的订单，要将其对应的ATP由未签订单状态改为已签订单状态；对于客户预留，则应给予一个时间限制，在时间范围内，如果转变为实际的订单，则也要将其对应的ATP由未签订单状态改为已签状态；对于取消的订单或者是超过了时间限制，仍未转变为实际订单的客户预留，则需要将其相应的ATP释放。这样，就可以为后面的查询或者是资源的分配提供准确的ATP数据。
由于客户总是会有这样那样的要求，因此，订单所使用的ATP能力还会受到客户所规则的要求的限制。当额外的供应和资源不能满足客户的需求时，我们要考虑使用ATP调配规则，即客户优先级高的客户可以从较低优先级的客户那里获得ATP。若当前的ATP不能满足订单的排产需要，可以查看早一些的时间段，即安排订单提前生产，但还是按期交货（因为有的客户并不愿意提前交货）。这样可以决定提前多长时间来考虑分配我们的ATP。如果在较早的时间段内也没有可供应能力，可以根据客户的具体情况，考虑在未来时段看是否存在ATP，或者是手工进行订单的排产。在整个订单排产的过程中，排产日期是我们所要关注的。
在需求和供应相挂钩后，订单履行流程根据需求数据和与需求锁定的供应数据，对成品进行检料、包装、发货的操作。 这里的订单履行流程指的是经过计划和制造流程以后的执行流程。只有将供应和需求相对应起来以后，执行流程才知道相对于需求，应分解哪些供应的物料。这里的需求数据是指需求的类型，数量和排产日期，产品的类型等等；供应指的是供应类型（后端供应还是前端供应），经过折算后（考虑产出率和波动量）的需求数量等。就订单履行的角色而言，它本身不需要进行什么决策，它所要完成的就是保证对产品的履行是按照原定的计划，并按时送到原定的客户手中。
4、产品可供应能力
实际上，产品可供应能力是资源管理、需求管理和制造管理各模块所包括的流程和数据的一个信息的汇总。在资源分配上，它与资源管理方阵的不同主要表现在：从时间上，它是从实时的角度来使用管理指令、业务规则等来达到对订单的资源匹配的目的。从层次上，资源管理方阵是总的利用管理指令、业务规则等对可销售的需求预测对资源进行整体上的分配，当发现有资源不足时，对需求预测进行约束。而当订单以实时的方式进入第四方阵后，原先的预测就变成了实际的订单，有可能在产品配置和数量上与初始预测的数量不同或者是有所偏差，这时，可供应能力模块需要根据需求供应/需求匹配流程（第三方阵）输出的额外资源状况来对其进行资源的分配，也就是在更细节的层次上对资源进行分配。在此基础上，从以下两方面提供可视性：1）对于已签订单，为客户提供订单的供应状况；2）对于新签订订单，在不能满足其资源的前提下，通过ATP调配规则、整合规则等重新对ATP进行分配。
在向外部客户提供有关订单查询的同时，可供应能力管理方阵还为资源管理方阵提供更新的可供应能力状况，以用于下一次的资源匹配。所以说，TOM模型的四个方阵构成了一个闭环的全面订单管理模型。
计划手册附录
计划名词术语
计划运作类
Ÿ MRPII
MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。MRPⅡ系统实现了在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息，使得财务会计系统能同步地从生产制造系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。因此，MRPⅡ是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。
Ÿ ERP
企业资源计划系统(Enterprise Resources Planning)，究竟什么是ERP?目前,最具 权威性的标准是Gartner Group对ERP的定义。Gartner Group是通过一系列的功能标准来界 定ERP系统的。Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: （1）超越MRPⅡ范围的集成功能 。包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报 告和仓库管理。（2）支持混合方式的制造环境。包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的 能力和国际范围内的应用。 （3）支持能动的监控能力,提高业务绩效。 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。（ 4）支持开放的客户机/服务器计算环境 。包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对 象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
Ÿ S&OP
销售与运作计划（Sales and Operation Planning）,是公司一体化协调运作的滚动执行计划，是使公司销售和经营战略全面符合公司目标的规划过程。S&OP协调销售、营销、经营和物流的目标，从而形成一个单一的可实现的短期目标（通常为1年以下）。
S&OP通常是由总经理与关键的高层经理们例行地、频繁地进行讨论，通盘考虑销售与行销的计划、制造、研发、采购、财务和人力方面有效资源，调整所有部门计划，平行下达各职能部门，并垂直下达到各级部门。实施S&OP可消除意外和隐藏的决策。 实施S&OP的先决条件是：建立适当的计划展望期并每月回顾一次；每一个部门必须获得理解；公司必须对S&OP流程承诺时间和资源；公司必须定义产品族或产品线；公司必须建立和管理时间栏。
Ÿ ISC
集成供应链(integrated Supply Chain),指相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。
Ÿ TOM
全面订单管理（Total Order Management）,它是把管理层下达的指令、思路放入一套计算机化的、有规则体系的严格控制的计划流程中的一个模型。TOM本身并不是一个IT系统，它是基于Rules(规则)Data(数据)Process(流程)三者的结合。其关注点主要包括资源管理、需求管理、生产管理和可供应能力管理四个部分，是企业部分业务流程（预测、计划与调度等）的集成。该模型涵盖了从客户的需求到整个订单履行的整个过程。
Ÿ OEM
Original Equipment Manufacturing的缩写。这是一种“代工生产”方式。其涵义是产品的购买者经常给产品供应者提供产品的各种设计参数、图样和技术设备支持，以致于产品的质量、规格和型号符合购买者的需要。
Ÿ ODM
“Original Design Manufacturing”的缩写。其涵义是产品的设计不再由购买者给定，而由供应商提供。这意味着供应商不仅生产产品，也提供产品的设计。而购买者只需要将供应商生产出来的产品贴上自己的商标，就可以出售了。这表明，供应商既有生产能力，也有技术设计能力。
计划过程类
Ÿ 销售预测（FORCAST），是市场计划人员通过历史销售情况、未来市场走势等信息，对未来销售的估计。具体表现为未来12个月整机销售总量--滚动商务要货计划，项目的配置是不确定的。
Ÿ 计划：为保证物流正常与输出结果到达预定的目标，对物流过程中各环节的各项工作的预先安排。
Ÿ 独立需求
是指来源于公司内部相关部门（研究计划处、产品计划处、中试计调处、维护事业部、维修部、技术支援计划处等）用于满足产品研究开发、自制设备、环境实验、维修维护、备品备件的各种需求。独立需求计划要求每月评审一次，展望期为三个月。
Ÿ MDS
主需求计划（Master Demand Schedule）,它来源于销售预测、市场定单及独立需求。
Ÿ 快照（Snapshot）
瞬象阶段采集项目主文件信息、工程更改单信息、现有库存量和计划接收量。它同时还采集编制能力计划所需的资源信息。
Ÿ MPS
主生产计划(Master Production Schedule)，是一项重要的MRPII计划层次。它是把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成为物料需求计划和能力计划的主要依据。主生产计划起着从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用，是联系市场与生产加工的桥梁，使物流计划和生产能力最大限度满足不断变化的市场需求。主生产计划中的项目由主生产计划员负责管理。主计划员维护这一计划，进而驱动所有物料需求计划。主生产计划与要货计划的区别：前者是供应能力，后者是一种需求。主生产计划在计划系统中是上下内外交叉的枢纽。
Ÿ MRP
物料需求计划（Material Requirement Planning）,它是根据独立需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP解决了企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂问题，实现了物流和信息流的集成。
Ÿ 冲减（CONSUME）
所谓“冲减(或消耗)”就是按某种规则把销售订单中的产品销售数量从销售预测中予以扣除。 冲减时，首先冲减销售订单要货日期当天的预测，有剩余时再冲减早于销售订单要货日期的预测，再有剩余时冲减迟于销售订单要货日期的预测。
Ÿ 分解（DISPOSE）
指按BOM清单展开。 在分解阶段中，按产品结构，从装配件的最上层开始，一直分解到最底层，确定其中所包含的每个组件的使用量。
Ÿ 需求时间栏（DTF）
需求时间栏（DTF,Demand time fence）
如果要求对项目进行需求时间栏控制，则计划过程将略去该项目在需求时间栏内的所有预测需求，而只计其销售订单的需求。
需求时间栏的取值范围为：
累计制造提前期
累计总体提前期
总提前期
用户自定义时间范围
Ÿ 计划时间栏（PTF）
计划时间栏（PTF,Planning time fence）
如果要求对项目进行计划时间栏控制，则计划过程在项目的计划时间栏内不建议新的计划定单，即使在计划时间栏内有项目的不为零的净需求。其次，对原先的计划定单在重新安排其计划日程时，只要是落在计划时间栏内的，就不再建议提前。
计划时间栏的取值范围与需求时间栏的取值范围相同，也是累计制造提前期、累计总体提前期、总提前期和用户自定义时间范围。
Ÿ 毛需求（GROSS DEMAND）
是指MRP排产结果中物料需求量（未扣除库存和合同未到货）
Ÿ 净需求
是指从毛需求量中扣除了现有库存后的需求。
Ÿ ATP
承诺能力（Available-to-Promise），是制造厂家的未分配库存及生产计划对客户订单的交货能力，也可以理解为物料和生产能力两方面的供应能力。在一般情况下，销售员在签定合同前先对合同进行供应能力的检查，也称为ATP检查，根据实际供应能力向客户作交货时间的承诺。
计划属性类
Ÿ 计划属性
表示与计划相关的项目特性的集合，它表征了项目具有的计划特征。
Ÿ 计划百分比
在装配件中，计算其组件的计划使用量时所使用的百分数称为计划百分比，即组件的计划使用量=装配件的计划订单数量*组件的用量*组件的计划百分比。
Ÿ 计划员(planner)
是项目计划属性中的一个重要属性。项目的计划员属性表示了项目制造或采购的计划责任对象，它是与项目所在的产品及状态密不可分的。
Ÿ 提前期(Lead Time)
包括预处理提前期、处理提前期、后处理提前期、固定提前期、可变提前期、累计制造提前期、累计总体提前期、提前期批量。
Ÿ 预处理提前期（Preprocessing Lead Time）
（输入）你必须加到进行采购或制造提前时间的前处理的时间，如准备时间、做单时间等。
Ÿ 处理提前期（Processing Lead Time）
（输入）项目生产或制造的所需天数。对制造件来讲，加工天数就等于制造提前期，采购件为采购天数。
处理提前期＝INT{提前期批量×可变提前期＋固定提前期}
（INT表示取整）
Ÿ 后处理提前期（Postprocessing Lead Time）
（输入）从供应商处接收采购项目到库存所需的天数。
Ÿ 固定提前期（Fixed Lead Time）
（输入）与加工数量无关的生产天数。
Ÿ 可变提前期（Variable Lead Time）
（输入）制造一个产品的单位时间。
Ÿ 累计制造提前期（Cum Manufacturing Lead Time）
（输入）该制造件的制造提前时间（用天数来表达）加上其部件的最大的累计制造提前时间（调整后的时间，通过每个部件减去其工序提前时间偏差来调整每一提前时间）。采购项目没有累计制造提前时间。
累计制造提前期＝本身的处理提前期＋MAX{它的零部件的累计制造提前期}
Ÿ 累计提前期总数（Cumulative Total Lead Time）
（输入）项目的累计总提前期加上其部件中最大的调整后的累计总提前期（通过减去工序提前时间偏差来调整每一提前时间）
累计总提前期＝本身的处理提前期＋MAX{零部件X的处理提前期＋MAX{零部件X的所有原器件处理提前期}}
（取所有零部件X）
Ÿ 提前期批量Lead Time Lot Size
（输入）当用于提前期计算的批量不同于项目的标准批量时，用来计算处理提前期（如固定提前期、可变提前期）的批量。
Ÿ 项目类型
Ÿ 在制品供应类型（WIP Supply Type）
装配拉式：
完成一个离散作业时，从部件需求的供应子库中拉走该任务令所需数量。
操作拉式：
当完成一个倒冲工序时，从该部件的供应子库中拉走所需的数量（拉式：领料时，库存不作任何记录，等到工序完成后，系统自动冲减之前的领料）
大量：
创建该部件的需求，在查询或报表时显示，但是不会自动地发送大量类型的部件到一个离散任务，但可以手工增加。
虚拟：
作计划或定义离散任务时，如果该虚拟组件为最上层的组件或者生产该虚拟组件本身时，它与一般装配件没有区别，如果是计划或生产该虚拟件的父项时，系统则好象把它当作不存在，直接将它的部件挂到它的父项之中。虚拟件的提前期一般设为0，成本计算时也不计算此层的成本。
推式：
由库存发送与任务令有关的部件的需求。
供应商：
Ÿ 物料需求计划计划方法（MPS、MRP、末计划）
物料需求计划方法为项目在编制物料需求计划时所使用的方法。
它有三种价值：MPS 计划、MRP 计划、未计划的。
①、MPS 计划（MPS planning）：
需要手工计划控制。
适应类型：
A、独立需求的项目
B、与计划百分比有关有关需重点控制的项目
C、使用了关键资源的项目
②、MRP 计划（MRP planning）：
非关键资源项目，无需手工控制计划，非独立需求项目。
③、未计划的（Not planned）：
这种项目不需做长期物料需求计划，一般用于大量或低成本的无需严格控制MRP费用的项目。此为仅做库存计划项目选择此属性。
Ÿ 损耗比率
损耗比率（Shrinkage Rate ），此属性为项目平均的制造损耗率，计划将根据此属性来扩大物料的净需求。计算公式为：实际净需求=原来净需求/（1-损耗比率）
Ÿ 计划时间栏(PTF，Planning Time Fence)
此属性值确定计划时间栏的取值范围,是获得该项目所必须的最少天数。在计划时间栏内，对于离散任务项目，计划处理不能建议一个新的计划订单或者重计划一个存在的订单到一个更早的日期，减少短期计划变动。 计划时间栏的价值有：累计提前期总数、累计制造提前期、项目总提前期、用户定义的时间栏。
Ÿ 计划时间栏天数Planning Time Fence Days
只有在计划时间栏选择“用户定义的时间栏”时，此属性值(要输入)确定计划时间栏天数。
Ÿ 需求时间栏(DTF，Demand Time Fence)
此属性值确定需求时间栏的取值范围，在需求时间栏内，ORACLE计划处理在计算毛需求时忽略预测需求，只计算销售订单的需求，这有利于降低增加过量库存的风险，MPS/MRP在加载主计划时也使用需求时间栏。需求时间栏的价值有： 累计提前期总数、累计制造提前期、项目总提前期、用户定义的时间栏
Ÿ 需求时间栏天数
只有在需求时间栏选择“用户定义的时间栏”时，此属性值(要输入)确定需求时间栏天数。
Ÿ 库存计划方法（Inventory Planning Method）
选择价值：
①、最小-最大计划：库存量达到最小数量时重新订货
②、再订购点计划：基于该项目的计划信息计算其订货点。
③、未计划的：不使用任何计划方法（缺省值）
注：XXX公司的MRPII系统已不采用重新订货点方法，主要原因在于订货成本（MRPII 中的“定地成本”）这一数据无法确定，从而得不出经济订货批量和重新订货点。
Ÿ 固定订单数量Fixed Order Quantity
当计划订单数量小于它时，则下达的计划订单数量为固定订单数量；当计划订单数量大于它时，则以它下达多个计划订单。
Ÿ 固定供应天数Fixed Days Supply
需输入的时间段天数，MRP运行计划结果，将该天数内的计划订单合并，在这个时间段内建议下达一个计划订单。 采购件的固定供应天数为：A类：6天 B类：11天 C类：22天
Ÿ 最小订单数量Minimum Order Quantity
此数值是指最少的应该下达订单的数量。在MRP计算中，计划订单的数量并不一定等于净需求量，经常用批量的方法来调节。半成品的最少订单数量常取为半成品加工标准批量，整机一般不设此值（数据通信产品的整机除外，它的最少订单数量取值和半成品一样）。
Ÿ 最大订单数量Maximum Order Quantity
此数值是指最大的应该下达订单的数量或指重复生产的日生产率 （基于能力考虑）。
常取半成品加工标准批量的整数[N]倍,当净需求数量是最少订单数量[N]倍以上时, 订单数量按最大订单数量取值,以减少受批量因素影响的提前期
Ÿ 固定批量倍数Fixed Lot Size Multiplier
最小订货批量，当计划订单数量小于它时，按其数量来计划订单的数量，如果订单数量大于它，则按它的倍数来计划订单的数量 。半成品常取为加工标准批量的整数[M]分之一，当净需求量按最少、最大订单数量折算还多出的部分可按固定批量倍数取值，以保证订单数量与需求数量的最大相似 。
项目模板
在MRPII系统中，每个项目有上百种属性，对不同类的项目定义不同的属性值，从而在计划、商务、生产、采购等业务中进行不同的处理，这些控制项目属性的类型就称为项目模板
Ÿ ATO模型： ATO模型项目 (ATO Model Item) --- ATO
如果产品的某些部件可由客户来选择，我们往往先制作一个模型，将可由用户选择的部件做在这个模型下面，然后，OE部根据客户需求通过该模型进行选配，从而得到一个具体的装配。这个模型一般为满配置，即是用户各种选配的组合。
Ÿ ATO项目： (ATO Item) --- AI
构成固定，按MRP计划在车间进行装配，可直接销售的库存项目。
Ÿ ATO选择类别： ATO选择类别项目 (ATO Option Class Item) --- AOC
指可供客户选择，具有某种共同特征的项目的集合。该项目无库存，本身不需装配，但参与下一道工序的装配。
Ÿ PTO模型： PTO模型项目 (PTO Model Item) --- PTO
按订单挑选发货，既含按订单装配的ATO模型，又含无需装配而只用于发货的其他物料的一个产品模型的混合体。一般产品模型的第一级定义为PTO。
Ÿ PTO选择类别： PTO选择类别 (PTO Option Class Item) --- POC
POC是一个直接发货的项目的集合，OE定货时如果选配了POC选项类清单中的物料，则这些被选到的物料将用于商务发货。如：发货附件、安装成套件等
Ÿ 采购项目：(Purchased Item) --- P 公司直接从供应商处购买的项目。
Ÿ 成品： 成品项目 (Finished Good) --- FG
指构成固定，在车间进行装配，可直接销售的最终产品。
Ÿ 供应项目： (Supply Item) --- SI 类似采购项目，但不须按单领料，以大量领料方式领用。
Ÿ 软件项目软件项目(SW)
指公司开发的纯软件，为抽象的概念，无库存，与载体一起构成物理软件。
Ÿ "套"件项目(KIT)
“套”件项目是一些标准项目的集合，在OE定货时只需要选择KIT的项目编码，对
其子项目是不用也不能选配的。"套"件不需要装配，一般没有库存。
Ÿ 外加工项目（PI）
指由公司分料，并送料到外协厂加工的项目，编码以“W”开头，一般是半成品，如单根电缆、制成板等。
Ÿ 虚拟项目： (Phantom Item) --- PH 指装配过程中出现的在制品，其构成固定，一般没有库存。
Ÿ 子装配项目(SA) (AI项目可以涵盖SA的功能,SA模板现已不用)
在车间装配但不直接销售的库存项目，其构成是固定的。
项目状态
Ÿ 正常：指质量合格、正常生产使用、正常供货的项目。
Ÿ 停产：指供应商已经或者即将停止生产的项目，即以采购部门发布停产通知起，项目开始处于停产状态。项目状态=停产，则状态属性允许物料单 =否，系统自动制止项目人员把该项目做入新的物料单。
Ÿ 过期（Obsolete）： 由于版本切换、设计方向更改、项目终止或其他原因，该项目曾有过用途（清单使用、生产、发过货），现已不再正常计划生产的自制项目。该类项目根据实际情况确定是否需要进行数据维护（ECO更改、项目维护等）。
Ÿ 消耗： 因厂家停产、归并供应商等原因，项目将不再继续使用，但项目有库存 需要继续消耗。处于消耗状态的项目不允许采购，但可销售。 项目状态=消耗，则状态属性允许物料单 =否、可采购的=否，项目人员不能把该项目选入清单，计划人员也不能下采购请求（PR）、采购订单（PO）进行采购。
Ÿ 失效： 因质量问题、归并供应商、停产等原因，项目无库存或有库存但不能使用。项目状态=失效，则状态属性允许物料单 =否、可采购的=否、客户订单使有效=否，项目人员不能把该项目选入清单，计划人员不能下PR、PO进行采购，合同成套下单人员也不能下客户订单进行销售。
计划结果类
Ÿ PO：采购订单（Purchase Order）
是我司采购工程师与供应商制定的物料采购合同，其编码规则为：
1）物料采购（10位）
×××× × ×× ×× ×
计划号 月 日 采购员代码 当日序号
2）送料加工
送料加工PO号即为加工任务令号。
Ÿ 风险采购： 指当正常采购流程不能满足物料需求（生产、市场紧急需求或货期不足）时，所进行的采购业务。 风险采购合同编码规则：
F XXX X XX XX X (十位）
风险采购标志 计划号前三位 月 日 采购员代码 序号
Ÿ PR：采购请求（Purchase Request）
是采购员制定采购订单的一种输入，是计划员要求BUYER执行采购的一种请求。
Ÿ 采购计划（Purchase Plan）
是计划员对MRP计划订单调整、实施后传达给采购员执行采购的正式文件，它规定了采购什么、采购多少、何时下单、何时到货等内容。
Ÿ 采购预测(Purchase Forecast)
是由计划员制定的一种物料回货计划安排，是指导供应商安排到货和备货的依据。
其制定方法是：利用正常的MPS结果排产MRP时，将‘净采购’设置为‘否’，对排产出的计划订单分项目按月/周进行汇总。
Ÿ 长单(Long-term Order)
为了避免因货期延长、供应商实施配额和供应紧张等因素导致的供货不稳，保证物料供应，下达的超过正常下单范围的物料采购计划。
Ÿ 订单取消提前期：按照到货日期为准，可以提前取消订单的最短的自然天数。有些器件是不允许取消的，取消提前期是∞。
Ÿ 取消窗(Cancel Window)
可以取消订单的时间范围。如果到货日期扣除取消提前期的时间点落在过去，那么订单取消窗是不存在的。取消窗的作用对象是某一器件的某一订单，不同的器件、不同的供应商的取消窗是不同的。
Ÿ 一揽子订单
也称LEP（Lead Edge Procurement），指由需方定期向供方提供需求预测，供方根据预测安排生产，并按需方要求供货，双方各承担相应责任的一种采购供货模式。
与供应商有一个总的一揽子供货协议，并按需求，分期发放PO并收货。 PO-X：指一揽子订单每次发放号，PO为一揽子订单协议号，X为发放序号。
Ÿ 例外信息(Execption Message)
MRP计划采用全重排方式，因此每次计划除生成计划定单外，还会产生计划例外信息。计划例外信息包括项目例外信息和订单例外信息，我们这里主要指的是订单例外信息，它包括提前例外信息、推迟例外信息和撤消例外信息。
物控类
Ÿ 不良物料
库房不良物料主要包括3个内容：死料、低周转物料和准死料，
Ÿ 死料
库存项目在当前计划期内需求为零，并且在公司范围内没有最终用途的物料。
Ÿ 低周转物料
库存量大于6个月毛需求或周转率小于1次/年的物料。
计划接口关系
Ÿ 生产计划与市场预测部门
产品计划每月向市场预测部门提供ATP量，要货计划MRP模拟，参与要货计划评审，反馈前期要货计划差异量，召集供产销评审会议，向市场部门提供可执行的发货计划；市场预测部门每月向产品计划提供无约束的滚动要货计划、重大项目的进展情况及要货计划所面临的市场风险等，在ATP不能满足市场要货时，要向生产计划给出客户订单需求满足的先后次序。
Ÿ 生产计划与采购（调度）部
计划及时向采购提供采购计划、例外信息、采购预测、预缺料、重大欠料等，并监督采购计划、例外信息的执行；采购应向计划反馈采购计划、例外信息的执行情况，物料供应中的异常问题等。
Ÿ 生产计划与产品调度
提供MPS和指导计划量，解决制造部门的紧急需求，协调采购、技术等部门解决发货缺料。
Ÿ 生产计划与CCP
计划向CCP提供月度ATP能力、动态ATP能力及产品的动态供货周期；CCP向计划提供当月下单情况、合同剩余情况、合同的状态等。
Ÿ 生产计划与中央收发
计划向中央收发提供急料信息；中央收发按计划所报的急料信息安排优先入库。
Ÿ 生产计划与物料品质中心
向物料品质中心提交一次性物料替代单，协调配合物料品质中心安排的临时采购物料的小批量试验。
Ÿ 生产计划与电装调度
产品计划定期向电装提供周加工计划、加工任务令、调度单。电装调度向产品计划反馈单板加工任务的完成情况、加工批量、处理提前期等参数设置中存在的问题。
Ÿ 生产计划与IQC
负责IQC检验的《进料不合格处理电子流》的计划处理，召集M.R.B（Material Review Board）会议，并给出计划意见（需求是否紧急）。
Ÿ 生产计划与待处理品中心
参与逆向物料采购件评审并给出需求意见。
Ÿ 生产计划与研发计划处
参与协调新产品转产、清单评审、版本升级、版本切换预警与检查、ECO更改等。
Ÿ 生产计划与独立需求部门（中央备件、维修部、产品计划处、）
保障各组织、各部门独立需求的计划量供应，对独立需求进行评审。
Ÿ 生产计划与（仓储部）库房
协调解决物料替代、呆死料激活、不可用库存的清理、盘存盈亏的处理、超存储期物料的需求判断等问题；库房应对库房中暴露出的物料计划问题进行反馈。
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